EmelyaNow

Привет! Я Игорь Емельянов, предприниматель. Создал и руковожу Zavod Coffee.

Искусство упрощать

В конце года войти в ресурсное состояние сложно. Если у вас получается находится в потоке, чтобы закрыть все гештальты и организм не посылает сигнал о том, что нужно отдохнуть и замедлиться, то поделитесь инсайтом как вам это удается. В качестве совета подойдет и ссылка на марафон, который вам особенно откликнулся. Не удивляйтесь такой подаче, ведь я убежден, что если отправить запрос во Вселенную, она его обязательно исполнит.

Если вы чудом продрались сквозь предыдущий абзац, не утратив интерес, то предлагаю поговорить об искусстве называть вещи своими именами упрощать. Предыдущий абзац составлен на основе русско-инстаграмного разговорника, в который занудам вроде меня приходится заглядывать, чтобы не утрачивать связь с новой реальностью.

Было сложно разобраться в волшебном инста-языке потому, что я все время стараюсь упростить картину мира. Когда появилось выражение «быть не в ресурсе», я даже растерялся и погуглил чем это отличается от банальной усталости. Оказалось ничем. Это работает с большинством подобных терминов и дело не в новом языке или сленге, который каждое последующее поколение отказывается понимать. Дело в попытке усложнить простые вещи, чтобы завернуть их покрасивее.

Как сказал один мой друг, подарив мне бумажную версию «От хорошего к великому»: «Я полистал, мне не подходит». Мир и так слишком хаотичен, поэтому я прихожу в восторг от простых вещей. И, конечно, не упускаю возможность упростить.

Усложнить может любой, упрощать — сложно. Так должен выглядеть первый абзац:

В ноябре легко перегореть, выполняя цели на год. Если у вас получается не уставать, расскажите как. Лень писать — киньте ссылку. Этот блог читает 100 человек, надеюсь подскажете.

С явлениями и процессами так тоже можно.

Короче: упрощайте.

Натужный личный бренд

Помните эти инстаграмы крутых предпринимателей (подставьте профессию из своего круга)? Они всегда энергичны, ходят в спортзал два раза в день, а еще успевают вести четыре бизнеса (из них три за границей) и уделять время семье. И это в 25 лет. Такое называют «успешный успех». Называют, но продолжают подписываться.

История понятная — люди покупают у людей, нужен личный бренд, чтобы лучше продавать товары, услуги и франшизы. Человек идет к консультанту, тот говорит о регулярности постинга, сторителлинге, охватах и рекомендует «показать успешный продукт на собственном примере». Покупать у человека, у которого ничего не получается нелогично. Пусть в жизни все не склеивается с первого раза. Но это нельзя показывать, это плохо для бизнеса. И на сцену выходит очередной «успешный предприниматель, HR, психолог, цифровой кочевник, you name it. 

К таким вынужденным блоггерам нет вопросов, они используют соцсеть как очередной канал продвижения. Да, это часто выглядит натужно и шаблонно, но если не нравится — можно не подписываться. 

А можно ли иначе?

Я решил, что если когда-нибудь встану на скользкую дорожку строительства личного бренда (активного присутствия в инстаграме), то не стану строить из себя того, кем не являюсь. И когда решил, понял что раздражало в редких предпринимателях-блоггерах, на которых подписан. Это неискренность, попытка казаться, а не быть. В жизни склеиваешь команду очень разных людей, а в инстаграме мотивированные сотрудники, летящие к общей миссии. Тебя послали к черту 10 инвесторов подряд, а в соцсетях „привлекаем инвестиции на новый крутой проект“.

Что делать? Тратить время на то, чтобы быть, а не казаться. Верю, что в долгую так можно продать больше, потому что ничего не продаешь. Новая искренность перестала быть философской концепцией, еще немного и она начнет увеличивать охваты лучше „успешного успеха“.

Короче: инстаграм лучше вести искренне, быть, а не казаться. Но это не точно, потому что у меня 558 подписчиков и я не эксперт.

Простой метод принятия (сложных) решений

Предпринимательство и управление состоит из решений. Качество решений определяет куда идет компания и каких результатов добивается. В жизни то же — мы постоянно принимаем решения и участвуем в микро-сделках. Отсутствие решения — тоже решение, но пассивное. Я воспринимаю этот процесс как реку: тебя куда-то несет, но ты определяешь направление (можно плыть против течения), способ перемещения, людей, которые гребут вместе с тобой и другие переменные. Можно причалить к берегу и созерцать. Река от этого не остановится и не изменит течение. 

Проблема в том, что принимать решения приходится в условиях неопределенности. Далеко не только в бизнесе. Пример — вакцина от коронавируса. (Дисклеймер: вот официальная информация из государственных источников, пожалуйста, принимайте решение проконсультировавшись в врачом).

Что выбрать: 

1)Не делать и переболеть
2)Не делать и надеяться, что не переболеешь
3)Делать и опасаться побочных эффектов

Уровень неопределенности высок в каждом из случаев. Первые два мало отличаются. Переболеть — это решение из серии «ничего не делать», неопределенность в исходе и течении болезни. Надеяться, что не переболеешь — такое же пассивное решение, но так чуть спокойнее, есть иллюзия выбора. Сделать прививку — активное решение и действие, снижает вероятность заболеть, но вдруг неприятная побочка? И как тут выбрать?

Первый шаг — снизить уровень неопределенности. Во всех трех случаях помогает сбор данных. Если я решаю переболеть или надеюсь не переболеть надо понять какой процент летальных исходов и тяжелого течения болезни у людей моего возраста с похожим набором болезней. Если решил делать прививку, изучить эффективность (доля заболевших среди вакцинированных), узнать у знакомых как они себя чувствовали, найти вакцинированных ранее и расспросить о побочных эффектах плюс попытаться найти научные статьи на Pubmed. 

Что делать, если информации нет? Я подождал полгода с начала вакцинации и сделал прививку Спутником, не интересуясь статьями или возможными побочками. Таким образом, сильно снизил уровень неопределенности: или не заболею вовсе или перенесу легко. Взвесив риски побочных эффектов болезни (они точно существуют) и прививки (их значительно меньше), принял решение. Качество решения покажет время, пока что я однозначно в плюсе.

В книге «Принципы» у Рэя Далио, я вычитал похожий способ принятия решений:

«Относитесь к любому решению как к ставке: оцените вероятность выигрыша и размер „вознаграждения“, если вы окажетесь правы, и вероятность проигрыша и размер „штрафа“, если вы ошибаетесь. Обычно выигрышным считается решение с позитивной ожидаемой выгодой, когда вероятность выигрыша выше, чем проигрыша.»

Хорошая новость в том, что это можно посчитать. И мы постоянно это делаем, просто неосознанно. Это ведет к некачественным решениям. Чтобы улучшить качество решений, надо «оцифровать» их. Пример: вам нужно принять решение, при котором вы с вероятностью 60% заработаете 1 000 000 рублей. В случае неудачи, вы потеряете этот миллион. Соглашаться ли на такие условия? 

Давайте посчитаем. Умножим прибыль на вероятность ее получения: 1 000 000 x 60% = 600 000 рублей. Теперь перемножим убыток и вероятность его получить: 1 000 000 x 40% = 400 000 рублей. Затем вычитаем потенциальный убыток из потенциальной прибыли и получаем положительную разницу — 200 000 рублей. При условии, что убыток не потопит вас, такая игра стоит свеч. 

В жизни все сложнее и факторов больше, но как в школе мы упрощали сложные уравнения, так и здесь можно упростить, снизив уровень неопределенности до приемлемого.

Короче: первый шаг в принятии решения — снизить уровень неопределенности, второй — попытаться вычислить правильное решение путем оценки потенциальной выгоды и убытка через вероятность.

Дело не в кофе: почему закрываются кофейни

За свою жизнь я открыл больше 20 кофеен. Точной цифры нет, потому что где-то я участвовал как консультант, ровно 5 открывал за свои деньги и больше десятка в найме. У большинства людей в телефонной книге я записан как «Игорь Кофе». Поэтому ко мне регулярно приходят с вопросом: «Ты же кофе занимаешься, хочу кофейню открыть — подскажешь что да как»? Тогда я прошу собеседника взять ручку и бумагу и записать совет: не открывай кофейню. Пожалуйста, не надо.

Основатель обжарочной компании (мы в Zavod Coffee продаем кофе общепиту) не должен отговаривать потенциальных клиентов, но этот романтичный бизнес совсем не романтичный. Особенно в конце 2021 года. Закрывшихся (часто с долгами) кофеен я видел десятки.

Год назад мы оценивали почему клиенты прекращают работать с Zavod Coffee и увидели, что 30% из них просто закрываются. Анализируя причины, я предположил, что дело в продукте, который не соответствует месту или концепции. Продают дорогой кофе бедным студентам или пытаются биться с кофейнями фиксированных цен с помощью демпинга. Мы потратили много сил обучая, убеждая и советуя. Пока не осознали причину номер один — владельцы кофеен просто не умеют или не хотят считать.

Для небольшой кофейни перепутать остаток на счету в конце месяца и чистую прибыль — стандарт. Сделать отчет о движении денежных средств и сформировать платежный календарь — нечто заоблачное из мира крупного бизнеса. Это уже после того как владелец не посчитал сколько человек каждый день проходит мимо предполагаемой локации и какое количество заходит в похожие заведения, чтобы купить кофе. Трафик сам по себе тоже не панацея — одну из пяти кофеен я закрыл после сезона убытков на огромном трафике из неподходящей аудитории.

Так я дошел до идеи, что если мы хотим продавать много классного кофе, который вы потом будете пить в красивых кофейнях, нам надо вместе научиться считать. И устранять очевидные прорехи в подсчетах, вместо того, чтобы помогать фермерам (переплачивать за кофе) или кофейням (продавать дешево). Этим мы и займемся в 2022.

Короче: кофейные (и другие) предприниматели, погуглите про отчет о прибылях и убытках, а еще ДДС. Начните их вести регулярно. Посчитайте, зарабатываете ли вы. А в 2022 я вам помогу.

Обратная сторона микрофона и неумение посоветоваться

Десять лет назад я начал делать музыкальный подкаст. Его уже давно не существует, но всего вышло больше 100 выпусков, каждый из которых слушали сотни человек. Это был хороший показатель во времена, когда подкаста не было у каждого второго человека в интернете.

Первые выпуски я записывал на очень плохой микрофон. Купил его за 300 рублей и каждый раз совершал чудеса монтажа, чтобы это хоть как-то звучало. Потом заказал Samson CO1U — конденсаторный микрофон, который сделал звук лучше. Я распаковал его, поставил на стол в точном соответствии с картинкой и начал говорить. Голос направлял в ту часть микрофона, которая наклонена ко мне (потом расскажу почему это важно).

И все равно остался недоволен: Samson активно ловил много посторонних шумов, которые приходилось вычищать. Кажется, он записывал больше шумов, чем голоса. Каждый выпуск подкаста был титаническим трудом по борьбе с посторонними звуками.

Тогда я погуглил и выяснил, что конденсаторные микрофоны в целом себя так ведут — ловят мельчайшие шумы. Решил, что нужен динамический Rode Podcaster, но потом перестал заниматься подкастингом и забыл об этом.

Samson путешествовал со мной, оставаясь элементом интерьера. Таковым бы и остался, если бы ко мне в гости не приехал друг, работавший с конденсаторными микрофонами. Мы разговорились о микрофоне, я пожаловался на шумы, друг попросил показать как записывался голос. Я записывал, он улыбался, а потом послушал результат, перевернул микрофон и произнес: «Возможно, ты расстроишься, но записывать лучше с этой стороны, потому что мембрана здесь». Мы прослушали это в наушниках и звук был отличный, почти без шумов!

То есть я два года записывал подкасты и невероятными усилиями вычищал шумы потому, что поворачивал чувствительную мембрану к шумам, а голос писал с другой стороны! Мы, конечно, шутили об этом весь оставшийся вечер, но я записал себе этот случай как метафору всей своей жизни.

Я часто добиваюсь отличных результатов, но ценой больших усилий, спровоцированных нежеланием просто спросить совета у людей, которые это уже делали. Знаете, когда трехлетнему ребенку пытаешься помочь собрать пазл, а он отодвигает вашу руку и говорит: «Я сам»! Кажется, здесь то же самое, только годков мне в десять раз больше.

Дурак, который понял, что он дурак не безнадежен, спасибо другу и микрофону. Но вы не будьте как я — изучайте и советуйтесь, хотя бы перед большими проектами.

Короче: перед тем как делать что-то важное, посоветуйтесь с несколькими компетентными людьми. Это такие люди, которые уже это делали и могут объяснить ход своих мыслей.

 2 комментария    82   1 мес  

О предпринимательском мышлении

Главное, чему стараюсь научиться (и показать коллегам на личном примере) — это то, что нерешаемых проблем нет в принципе. Существуют те, которые не нужно решать. А нерешаемых — нет. 

Этому меня научила одна ситуация, которую я рассказывал сотню раз как байку, когда разговор заходил о случаях на дороге. 

Лет 6 назад я прилетел в аэропорт города Салоники и мне хотел добраться до деревушки Торони на Халкидики. Эти пару часов дороги решил преодолеть на арендованной машине, хотя водить толком не умел, но права недавно получил (сдал сам), что придавало уверенности. Застраховал при этом только кузов, боясь его поцарапать (плохое решение). 

Я уже почти доехал, когда в ночи налетел на точащую из обочины моста арматуру, разом пробил оба правых колеса и за секунду решил плавно увести машину в неглубокий кювет. 

Ситуация: неопытный водитель в час ночи с нетранспортабельной машиной и без связи. До ближайшего городка 40 км, вокруг никого, машины ездят раз в полчаса. Выхода два: остаюсь ночевать, утром ловлю попутку, звоню в страховую или иду пешком 40км, нахожу там телефон, возвращаюсь верхом на эвакуаторе. Но  оба не подходили: меня ждали друзья, да и место небезопасное. В таких ситуациях идёшь по пути наименьшего сопротивления. И только самые предприимчивые задают себе вопрос: как совместить положительные эффекты хороших решений и минимизировать последствия, а также риски плохих? Иными словами: как отказаться в городе уже через пару часов, не оставляя машину на обочине? 

Я вышел на обочину и три часа ловил каждую проезжающую машину. Шансов было мало (какой-то мужик на обочине с тачкой на аварийке, ничего хорошего), но упорство помогло. Остановились ребята греки с никаким английским, но выяснилось что один из пассажиров — эмигрант из России (доверия резко стало больше). Они не рискнули довезти меня до города, но помогли вызывать полицию и страховую. Спустя час службы приехали, взяли 500 евро, машину увезли на стоянку, меня подкинули до города и дали новую. Застраховался бы полностью — отделался бы соткой за эвакуатор . На следующий день я сел и проделал этот путь туда-обратно еще раз, чтобы избавиться от страха снова попасть в аварию. Это не помогло: мне уже 31 и недавно я сходил на первое занятие по вождению для «второгодников». 

Изнутри ситуация казалась безвыходной, но из большинства таких историй с противопоставлением внутри есть несколько выходов. Будешь богатым и больным или бедным и здоровым? Запустишь быстрорастущий стартап или стабильный, но не очень прибыльный бизнес?

Учусь ставить вопрос иначе: как получить все плюсы (почти) без минусов. Чаще всего это возможно. Кажется, это и есть предпринимательское мышление.

Короче

Из предложений вроде «что лучше быть богатым и больным или бедным и здоровым» почти всегда есть выбор «быть богатым и здоровым». Надо только придумать как совместить плюсы обоих вариантов и снизить (реже — устранить) риски минусов. Кажется, это и есть предпринимательское мышление.

Зачем создавать привычки и как они двигают к целям

В январе 2021 писал как ставить и выполнять цели. Они основа того, что я делаю каждый день. Они инструмент сверки. Помогают быстро ответить на вопрос: не фигней ли я занимаюсь?

Я не просто так начал с целей. Как говорит мой онлайн-тренер по TRX: «Держи в голове свое „зачем“, иначе никакой мотивации не хватит». Он прав: встать утром и сделать силовую тренировку тяжело, несмотря на частоту занятий.

Мотивация краткосрочна — она способна зажечь, но вдолгую работает только дисциплина. От целей через дисциплину идем в привычки и обратно.

Привычки формируют поступки, они — характер, а характер — судьбу (в которую я не верю). Из хороших привычек состоит движение к целям. Плохие от них отдаляют.

Привычки работают как инструмент движения к целям, если цель простая и однозначная. Если она не такая, то поработайте над формулировкой, откажитесь от цели или примите, что достигнуть ее через привычки не удастся. Пока не видел таких примеров.

Когда я понял взаимосвязь целей и привычек, то захотел оцифровать их формирование. Для оцифровки использую приложение Way of life, но таких тысячи. В приложении делаю список привычек и ежедневно закрашиваю ячейки зеленым (хорошо), красным (плохо), серым (пропустить).

Это помогает мозгу не сорваться в неконтролируемое поведение и сформировать устойчивую связь. У меня есть цель — 20 тренировок в месяц, не менее получаса каждая. Если в течении недели один из будних дней не закрашу зеленым, буду чувствовать себя обязанным добить на выходных. Если планомерно закрасил 5 в будни — в субботу радуюсь отдыху как ребенок. Не получается нормально потренироваться (в дороге) — нахожу полчаса на отжимания и приседания. Мозгу этого достаточно, чтобы не отвыкать и обрадоваться зеленой ячейке.

Это не способ быть хорошим в своих же глазах, это постепенное уменьшение дистанции между мной сегодняшним и лучшей версией меня. Это путь, который невозможно завершить. Но это даёт результат. Я все же сокращаю количество кофе, нормально сплю и держу спину ровно (насчет последнего пока не уверен).

При этом, я постоянно продалбываюсь. Мой криптонит — соцсети. Привычка и лимиты экранного времени не помогли, только удаление всех приложений с телефона. Надо признать, что никто не робот и это хорошо. Для кого-то соцсети — не проблема, выключил и забыл. Такому человеку даже смешно, что у меня с этим трудности. Но для него же спорт 5 раз в неделю — что-то непостижимое, непонятно зачем так над собой издеваться.

Короче

Привычки двигают к целям. Хочешь контролировать — измеряй. Приложения, где ты ежедневно отмечаешь привычки помогают сформировать петлю обратной связи и заcтавляют мозг думать, что это хорошо. Сразу ничего не наладится. Это поможет сократить дистанцию между собой сегодняшним и лучшей версией себя.

От хорошего к великому: как стать великой компанией?

В мире продали уже 10 миллионов экземпляров «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Эту книгу я добавил в список для чтения на Goodreads 10 лет назад, а прочел только сейчас. В 2011 году было еще 2 года до первого бизнеса, а сегодня моему действующему бизнесу 3,5 — сейчас книга точно оказалась полезнее.

«От хорошего к великому» — титанический труд: Коллинз с командой изучили 1435 компаний из Fortune 500 и отобрали 11 по следующим критериям: доходность акций этих компаний после трансформации в 3 раз обгоняла рынок и результат удавалось удерживать на протяжении 15 лет. Такая выборка нивелирует случайность и помогает понять что привело к трансформации.

Джим выделил ряд факторов, готовых к применению. Ниже суть каждого из них. Курсивом приведены мои замечания, остальное — слова автора или заметки близкие к тексту.

Руководитель 5 уровня

Коллинз вводит концепцию руководителя 5 уровня. Где 1 уровень — это высокопрофессиональный сотрудник, а 5 уровень — это руководитель, добивающийся исключительных результатов за счет сочетания выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

Что отличает такого человека от просто хорошего руководителя?

Руководителя 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большой цели — создание великой компании.

Решимость сделать то, что должно быть сделано, чего бы это ни стоило.

Руководители 5 уровня заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.

Руководитель извне не нужен для перехода к великой компании. Успех более вероятен, если вырастить человека внутри. Также для 5 уровня важно вырастить крутого преемника.

Такие руководители спокойно и настойчиво делают свою работу.

Окно и зеркало. Хороший руководитель смотрит в окно когда все идёт отлично, чтобы приписать успех кому-то ещё, либо списать на удачу. Во плохие времена он смотрит в зеркало, не списывая проблемы на невезение.

Руководитель 5 уровня усерден как рабочая лошадка, а не работает на пике как породистый скакун.

Губительная тенденция со стороны правления компаний — нанимать ярких лидеров со стороны, вместо поиска руководителей 5 уровня внутри компании.

Руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать как их искать. Скромных людей, которые умеют «впахивать» много.

Cначала кто, потом что

Самое важное — это с кем ты отправляешь в путь, а не куда ты идешь. Коллинзу удалось это доказать на выборке из 1435 компаний.

Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей, и только потом решили куда они идут.

Основная идея — это не только вывод «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос «кто» важнее вопроса «что». Важнее видения, стратегии, организационной структуры и тактики.

Модель «гений с 1000 помощников» разваливается как только уходит гений.

Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала.

Три принципа в кадровых вопросах:

1.Если сомневаетесь — не нанимайте, продолжайте искать.

Следствие: сдерживающий фактор — неспособность искать и находить нужных людей.

2.Если есть необходимость принять жёсткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.

Убедитесь сначала, что человек не оказался не на своём месте.

3.Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных отраслях, а не занимались решением наибольших проблем.

Управленческие команды великих компаний ожесточенно спорят по поводу решений, но сплочённо действуют при осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Подходит ли человек — вопрос его характера и способностей, а не знаний, опыта, образования.

Смотрите суровым фактам в лицо, но все же не теряйте веры.

Руководителей иногда посещает мысль «а не фигней ли мы занимаемся»? Важно развить ее и понять что делать дальше. С этим помогает «Парадокс Стокдейла».

Все великие компании начинали свой путь с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

Когда вы честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы смотреть в лицо суровым фактам.

Важнейшая задача компании — создать такой климат, в котором все могут высказать своё мнение открыто. В итоге это означает, что никто не скрывает правду и она услышана.

Создать такой климат можно, следуя шагам:

1.Руководите с помощью вопросов, а не ответов

2.Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт

3.Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте

4.Используйте «метод красных флажков», чтобы превратить просто информацию, в инфляцию которую трудно игнорировать

Психология лидеров великих компаний описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить не смотря ни на какие трудности, но в то же самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо какой бы жестокой она ни была.

Мотивация не нужна. Нужно собрать в команду крутых людей, они не нуждаются в мотивации. Нужно обеспечить им отсутствие демотивирующих факторов. Пренебрежение фактами демотивирует людей.

Концепция ежа

Хотя автор и говорит, что все факторы важны, для меня самым большим откровением оказался этот. Джим сравнивает поведенческие стратегии лисы и ежа. Лиса изобретает новые хитрые стратегии, чтобы поймать ежа, а он в критический момент сворачивается в колючий шар, который невозможно съесть. Великим компаниям нужно быть ежами.

Три круга концепции ежа. Круги, в пересечении которых наша концепция: в каком виде деятельности мы можем быть лучшими в мире, на чем основывается наша экономическая модель, что нас действительно волнует (страсть)?

Главное — понять в чем компания может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять в чем она не может быть лучшей в мире. Но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. Концепция ежа — это не цель или стратегия, это понимание.

Если вы не можете стать лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей концепции ежа.

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире — более жесткий стандарт, чем ключевая компетенция. Вы можете не быть лучшими в мире в этой компетенции, но существует много других областей, в которых вы можете быть лучшими в мире.

Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель (прибыль на X), изменения которого отражают динамику вашей деятельности.

Выработка концепции ежа — повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет, периодически пересматривающий концепцию.

У компании в среднем уходит 4 года на формирование своей концепции ежа.

Культура дисциплины

Я всегда знал, что это так, но не мог доказать. Я не кричу на подчиненных и знаю руководителей-тиранов, добивающихся больших результатов в короткую. Иногда думаю, что мне просто не хватает мужественности и силы воли на тиранию, что российская корпоративная культура построена на пинках. А оказалось, что дисциплина в команде — это не тирания, а следствие правильного найма и культуры.

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированные действия в рамках концепции трёх кругов.

Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

Культура дисциплины дуальна. Она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но вместе с тем она представляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

Культура дисциплины — это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

Великие компании извне кажутся скучными. Но внутри они наполнены людьми, полными самоотверженности и энергии.

Не путайте дисциплину с тиранией. Директорам-тиранам не удаётся добиться долгосрочных результатов.

Самая важная форма дисциплины — фанатичное следование концепции ежа. Готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трёх кругов.

Список того, что нужно прекратить делать важнее списка того, что нужно делать.

Технологии как акселераторы

Мы ищем волшебную таблетку-технологию. Хотим найти один шаг, который удвоит выручку компании. Но по Коллинзу технология лишь рычаг для компании, которая осознает концепцию ежа.

Великие компании тщательно выбирали технологии, соответствующие концепции ежа. И становились пионерами таких технологий. А не пытались угнаться за новыми и модными технологиями.

Великие компании использовали технологии как акселераторы роста, но не как начало своего роста и преобразования

Самые передовые технологии, разработанные великими компаниями, даже будучи отданными конкурентам бесплатно не создадут там прорыв

Маховик и порочный круг

Нет единого фактора, определяющего выдающийся результат. Нужно последовательно, много и дисциплинированно работать, чтобы получить шанс стать великой компанией.

Переход от хорошего к великому часто выглядит как революционные преобразования, но это только снаружи. Внутри это естественный поступательный процесс.

Насколько бы значительными не были преобразования великих компаний, они не делаются одним махом. Не было супер-программы или решающего мероприятия.

Долгосрочные преобразования делаются по одной схеме: сначала наращивание потенциала, а затем стремительный рост. Гигантский маховик требует усилий, чтобы сдвинуть его с места. Потом ты долго и настойчиво толкаешь его в одном направлении. Он разгоняется и начинает работать на тебя.

Компании менее удачливые пытаются пропустить этап накапливания потенциала и стараются добиться быстрого роста незамедлительно. Не добившись успеха, они начинают метаться в M&A или сегментах рынка.

Великие компании делают поглощения после накопления потенциала.

Построенные навечно

Ключевая мысль завершающей главы: великая компания не обязательно гигант. Можно показать большую доходность на меньшем объеме акций и так победить.

Основные ценности существенны, но кажется неважно, какими именно будут эти ценности. Суть не в том какая у вас система ценностей, а в том есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на неё.

Сохраняйте: систему ценностей и главную цель. Изменяйте: культуру и принципы деятельности, краткосрочные цели и стратегию.

Статистически большой успех встречается нечасто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность.

Если мы организуем работу в соответствии с принципами, изложенными в книге и перестанем делать все лишнее, жизнь станет проще, а результаты — лучше.

Великое — не обязательно большое.

Становиться великим есть смысл, если нравится то, что делаешь.

 102   9 мес   readlist   бизнес   книги   япрочитал

Как ставить и выполнять цели

Затяжные зимние каникулы я использую для планирования будущего и рефлексии прошлого. Думаю, что за годы отработал постановку целей, поэтому делюсь способом.

Без целей можно обойтись. Отсутствие решения — тоже решение. В моем представлении мир хаотичен: постоянно происходит случайное множество несвязанных событий, повлиять на которые нельзя. Не знаю точного соотношения случайного и намеренного, но предполагаю, что от моих действий зависит никак не меньше половины происходящего. Если так, то нужно эту половину контролировать.

Контроль начинается с вопросов: кто я, куда и зачем иду?

Ответив на них, делаю упражнение «100 целей» — выписываю что приходит в голову, пока не наберется 100 желаний. Хочу купить новые Apple Watch — отлично! Жить в доме у океана — записываем! Выучить за год 3000 слов на английском — подходит. Набрать 100 нелегко, в первый раз ушла неделя.

Теперь надо понять насколько сбалансирована жизнь. Делаем упражнение с дурацким названием «колесо жизненного баланса». Это круговая диаграмма, где мы даем себе честную оценку по шкале от 1 до 10 (где 1 — плохо, а 10 — круто). По параметрам: карьера и бизнес, саморазвитие, семья, здоровье. Существуют другие градации (погуглите), но этих достаточно. На диаграмме легко увидеть какая из сфер проседает. Она необязательная, но помогает.

Из 100 целей выбираем те, которые хочется сделать в этом году. Количество целей в каждой из областей жизни, зависит от желания выравнивать слабые стороны. В процессе всплывают новые цели, не входящие в сотню — это нормально, позже отсечем лишнее. Выбранные на год формулируем так, чтобы потом однозначно сказать — выполнены ли они.

Чтобы закрывать цели одну за одной и не перегореть, я использую кайдзен-планирование. Это японская система непрерывного совершенствования для работы и жизни.

Планирование реализую в сервисе Trello — это условно-бесплатный сервис с канбан-досками. Сначала создаю доску-фильтр с целями на год. В этой доске четыре списка — «цели», «хочу», «должен», «это не мои цели».

нажмите, чтобы увеличить

Первая колонка — список целей на этот год. А дальше думаем и отсекаем лишнее. В колонку «Хочу» тащим карточки, которые хотите выполнить. Критерии — искреннее желание и понимание зачем. Колонка «Должен» — это цели, которые просочились в список, будучи чужими желаниями. Это момент честности с  собой. Время для размышлений о мотивации. У меня есть цель «240 тренировок в год, общая длительность >120 часов». Я хочу это сделать, чтобы хорошо себя чувствовать, отлично выглядеть и нравиться себе. Это помогает не пропускать тренировки. Также у меня была цель «проплыть 50м кролем на I разряд». Переместил в колонку «Должен», потому что думал: раз занимаюсь спортом, нужно показать результат. Какой результат и кому показывать — не думал.

С колонкой «Это не мои цели» все проще. Критерий — хочу как у других, но едва ли получу радость и удовольствие. Нормальная мотивация: купить новый iPhone, в конце года смогу себе позволить, буду снимать фото, вести Instagram и получать удовольствие и дофаминовые лайки. Сделать то же, но в кредит, ведь у коллег телефоны посвежее — это «Не моя цель». Другой критерий — сомнение. Если сомневаюсь — не моя цель.

Пропустили цели через фильтр, получили список того, что хотим сделать в этом году. Создаем еще одну доску: в первой колонке — цели из списка «Хочу». Список называем как год, остальные колонки создаем по названию месяцев. В Trello каждой карточке назначаются метки, я создал четыре. Красная — бизнес и доходы, зеленая — спорт и здоровье, синяя — семья, фиолетовая — личное развитие. Это упрощает восприятие задач.

Перед нами список на год и 12 пустых месяцев. Думаем какие действия нужны, чтобы выполнить каждую цель. Хочу сделать 240 тренировок — нужно каждый месяц делать 20. Создаю в январе карточку «Сделать 20 тренировок по 30 минут» и копирую по месяцам. Выучить английский и сдать тест С1? В январе определяемся где буду учить, в феврале стартуем, копируем на каждый месяц карточку «пройти 10 уроков», а в июне проходим тест на уровень C1. Раскидав так цели, обнаружим, что некоторые месяцы перегружены — это повод перераспределить занятость.

Переходим к планированию внутри месяца. На каждый месяц я создаю отдельную доску со списками: «Нужно сделать», «Запланировано», «Мяч на моей стороне», «Мяч на стороне исполнителя», «Сегодня», «Сделано».

нажмите, чтобы увеличить

Запланированное на текущий месяц переношу в «Нужно сделать». В колонку «Запланировано» переношу задачи из «Нужно сделать», в этот момент назначаю конкретную дату выполнения. «Мяч на моей стороне» — служебная колонка, здесь все обещанное кому-то, или процесс, движение которого зависит от меня. Колонка «Мяч на стороне исполнителя» нужна если что-то обещали вам. Поручили коллеге задачу, от выполнения которой зависит цель на месяц — это «мяч на стороне исполнителя». В список «Сегодня» скидываем задачи на текущую дату из колонки «Запланировано». И самый приятный — «Сделано» наполняем завершенными задачами.

В течение месяца задачи перетекают из «Нужно сделать» в «Сделано», отражая прогресс. Если остаются невыполненные задачи, переносим в следующий месяц.

В таком режиме я отработал 2020 год и понял, что преимущество кайдзен в визуализации. Вы видите сколько всего сделано, сколько и когда не сделано, где взвалили на себя слишком много, а где стоило поднажать. И главное, при честной фильтрации на этапе хочу/должен, вы делаете только то, чего хотите.

 144   10 мес  

Плейлист #3

Формально, это четвертый плейлист, но по доброй традиции первый — это нулевой, а значит сегодняшний все же третий.

Мои любимые лейблы выпустили в мир кучу хорошей музыки, спешу поделиться. Рекомендую обратить особое внимание на альбом Beginners от Christian Lee Hutson и дебютную пластинку Aoife Nessa Frances под названием Land of No Junction.



 152   2020   playlist
Ранее Ctrl + ↓