1 заметка с тегом

книги

От хорошего к великому: как стать великой компанией?

В мире продали уже 10 миллионов экземпляров «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Эту книгу я добавил в список для чтения на Goodreads 10 лет назад, а прочел только сейчас. В 2011 году было еще 2 года до первого бизнеса, а сегодня моему действующему бизнесу 3,5 — сейчас книга точно оказалась полезнее.

«От хорошего к великому» — титанический труд: Коллинз с командой изучили 1435 компаний из Fortune 500 и отобрали 11 по следующим критериям: доходность акций этих компаний после трансформации в 3 раз обгоняла рынок и результат удавалось удерживать на протяжении 15 лет. Такая выборка нивелирует случайность и помогает понять что привело к трансформации.

Джим выделил ряд факторов, готовых к применению. Ниже суть каждого из них. Курсивом приведены мои замечания, остальное — слова автора или заметки близкие к тексту.

Руководитель 5 уровня

Коллинз вводит концепцию руководителя 5 уровня. Где 1 уровень — это высокопрофессиональный сотрудник, а 5 уровень — это руководитель, добивающийся исключительных результатов за счет сочетания выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

Что отличает такого человека от просто хорошего руководителя?

Руководителя 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большой цели — создание великой компании.

Решимость сделать то, что должно быть сделано, чего бы это ни стоило.

Руководители 5 уровня заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.

Руководитель извне не нужен для перехода к великой компании. Успех более вероятен, если вырастить человека внутри. Также для 5 уровня важно вырастить крутого преемника.

Такие руководители спокойно и настойчиво делают свою работу.

Окно и зеркало. Хороший руководитель смотрит в окно когда все идёт отлично, чтобы приписать успех кому-то ещё, либо списать на удачу. Во плохие времена он смотрит в зеркало, не списывая проблемы на невезение.

Руководитель 5 уровня усерден как рабочая лошадка, а не работает на пике как породистый скакун.

Губительная тенденция со стороны правления компаний — нанимать ярких лидеров со стороны, вместо поиска руководителей 5 уровня внутри компании.

Руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать как их искать. Скромных людей, которые умеют «впахивать» много.

Cначала кто, потом что

Самое важное — это с кем ты отправляешь в путь, а не куда ты идешь. Коллинзу удалось это доказать на выборке из 1435 компаний.

Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей, и только потом решили куда они идут.

Основная идея — это не только вывод «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос «кто» важнее вопроса «что». Важнее видения, стратегии, организационной структуры и тактики.

Модель «гений с 1000 помощников» разваливается как только уходит гений.

Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала.

Три принципа в кадровых вопросах:

1.Если сомневаетесь — не нанимайте, продолжайте искать.

Следствие: сдерживающий фактор — неспособность искать и находить нужных людей.

2.Если есть необходимость принять жёсткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.

Убедитесь сначала, что человек не оказался не на своём месте.

3.Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных отраслях, а не занимались решением наибольших проблем.

Управленческие команды великих компаний ожесточенно спорят по поводу решений, но сплочённо действуют при осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Подходит ли человек — вопрос его характера и способностей, а не знаний, опыта, образования.

Смотрите суровым фактам в лицо, но все же не теряйте веры.

Руководителей иногда посещает мысль «а не фигней ли мы занимаемся»? Важно развить ее и понять что делать дальше. С этим помогает «Парадокс Стокдейла».

Все великие компании начинали свой путь с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

Когда вы честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы смотреть в лицо суровым фактам.

Важнейшая задача компании — создать такой климат, в котором все могут высказать своё мнение открыто. В итоге это означает, что никто не скрывает правду и она услышана.

Создать такой климат можно, следуя шагам:

1.Руководите с помощью вопросов, а не ответов

2.Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт

3.Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте

4.Используйте «метод красных флажков», чтобы превратить просто информацию, в инфляцию которую трудно игнорировать

Психология лидеров великих компаний описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить не смотря ни на какие трудности, но в то же самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо какой бы жестокой она ни была.

Мотивация не нужна. Нужно собрать в команду крутых людей, они не нуждаются в мотивации. Нужно обеспечить им отсутствие демотивирующих факторов. Пренебрежение фактами демотивирует людей.

Концепция ежа

Хотя автор и говорит, что все факторы важны, для меня самым большим откровением оказался этот. Джим сравнивает поведенческие стратегии лисы и ежа. Лиса изобретает новые хитрые стратегии, чтобы поймать ежа, а он в критический момент сворачивается в колючий шар, который невозможно съесть. Великим компаниям нужно быть ежами.

Три круга концепции ежа. Круги, в пересечении которых наша концепция: в каком виде деятельности мы можем быть лучшими в мире, на чем основывается наша экономическая модель, что нас действительно волнует (страсть)?

Главное — понять в чем компания может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять в чем она не может быть лучшей в мире. Но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. Концепция ежа — это не цель или стратегия, это понимание.

Если вы не можете стать лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей концепции ежа.

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире — более жесткий стандарт, чем ключевая компетенция. Вы можете не быть лучшими в мире в этой компетенции, но существует много других областей, в которых вы можете быть лучшими в мире.

Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель (прибыль на X), изменения которого отражают динамику вашей деятельности.

Выработка концепции ежа — повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет, периодически пересматривающий концепцию.

У компании в среднем уходит 4 года на формирование своей концепции ежа.

Культура дисциплины

Я всегда знал, что это так, но не мог доказать. Я не кричу на подчиненных и знаю руководителей-тиранов, добивающихся больших результатов в короткую. Иногда думаю, что мне просто не хватает мужественности и силы воли на тиранию, что российская корпоративная культура построена на пинках. А оказалось, что дисциплина в команде — это не тирания, а следствие правильного найма и культуры.

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированные действия в рамках концепции трёх кругов.

Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

Культура дисциплины дуальна. Она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но вместе с тем она представляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

Культура дисциплины — это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

Великие компании извне кажутся скучными. Но внутри они наполнены людьми, полными самоотверженности и энергии.

Не путайте дисциплину с тиранией. Директорам-тиранам не удаётся добиться долгосрочных результатов.

Самая важная форма дисциплины — фанатичное следование концепции ежа. Готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трёх кругов.

Список того, что нужно прекратить делать важнее списка того, что нужно делать.

Технологии как акселераторы

Мы ищем волшебную таблетку-технологию. Хотим найти один шаг, который удвоит выручку компании. Но по Коллинзу технология лишь рычаг для компании, которая осознает концепцию ежа.

Великие компании тщательно выбирали технологии, соответствующие концепции ежа. И становились пионерами таких технологий. А не пытались угнаться за новыми и модными технологиями.

Великие компании использовали технологии как акселераторы роста, но не как начало своего роста и преобразования

Самые передовые технологии, разработанные великими компаниями, даже будучи отданными конкурентам бесплатно не создадут там прорыв

Маховик и порочный круг

Нет единого фактора, определяющего выдающийся результат. Нужно последовательно, много и дисциплинированно работать, чтобы получить шанс стать великой компанией.

Переход от хорошего к великому часто выглядит как революционные преобразования, но это только снаружи. Внутри это естественный поступательный процесс.

Насколько бы значительными не были преобразования великих компаний, они не делаются одним махом. Не было супер-программы или решающего мероприятия.

Долгосрочные преобразования делаются по одной схеме: сначала наращивание потенциала, а затем стремительный рост. Гигантский маховик требует усилий, чтобы сдвинуть его с места. Потом ты долго и настойчиво толкаешь его в одном направлении. Он разгоняется и начинает работать на тебя.

Компании менее удачливые пытаются пропустить этап накапливания потенциала и стараются добиться быстрого роста незамедлительно. Не добившись успеха, они начинают метаться в M&A или сегментах рынка.

Великие компании делают поглощения после накопления потенциала.

Построенные навечно

Ключевая мысль завершающей главы: великая компания не обязательно гигант. Можно показать большую доходность на меньшем объеме акций и так победить.

Основные ценности существенны, но кажется неважно, какими именно будут эти ценности. Суть не в том какая у вас система ценностей, а в том есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на неё.

Сохраняйте: систему ценностей и главную цель. Изменяйте: культуру и принципы деятельности, краткосрочные цели и стратегию.

Статистически большой успех встречается нечасто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность.

Если мы организуем работу в соответствии с принципами, изложенными в книге и перестанем делать все лишнее, жизнь станет проще, а результаты — лучше.

Великое — не обязательно большое.

Становиться великим есть смысл, если нравится то, что делаешь.

 47   3 мес   readlist   бизнес   книги   япрочитал